Wer rausfinden will, wie sich in schwierigen Zeiten ein privates Luxushotel erfolgreich führen lässt, sollte den Europäischen Hof in Heidelberg besuchen. Das traditionsreiche Haus ist mittlerweile in der Hand der vierten Generation der Familie von Kretschmann. Aktuell steht der Betrieb unter Leitung der ehemaligen Unternehmensberaterin Caroline von Kretschmann. Sie hat sich durch ihren modernen Führungsstil, ihr Engagement für die Hotellerie und ihre Social-Media-Präsenz als „Gamechangerin“ in der Branche etabliert. Zusammen mit ihren Eltern Ernst-Friedrich und Sylvia von Kretschmann ist sie jeden Tag bereits zu frühster Stunde vor Ort, stets perfekt gekleidet mit taillierten schwarzen Anzügen und Gucci-Loafern.
Interview: Thomas Garms
Die Branche befindet sich derzeit in einem starken Umbruch. Neue Akteure, insbesondere aus Asien mit erheblichem Kapital, treten verstärkt in den europäischen und auch deutschen Markt ein. Es wird nahezu überall investiert und aufgekauft, häufig auch in historische Immobilien. Wie schaffen Sie es, Ihre Unabhängigkeit zu bewahren und ertragreich zu wirtschaften?
Sicherlich stellt sich die Frage, wie man bewusst den Weg geht, nicht primär auf Real Estate oder Rendite zu setzen. Für uns war das eine klare Familienentscheidung: Wir wollen Hotelbetrieb aus Überzeugung machen. Unser Antrieb ist es, Menschen glücklich zu machen — darin liegt unsere Motivation. Wäre der Fokus ausschließlich auf Profit oder Investment gerichtet, hätten wir dieses Engagement bereits vor Generationen beendet. Der Erhalt des Hauses ist mit großem Aufwand verbunden. Für uns ist es mehr als eine Immobilie — es ist ein Teil der Familie.
Was genau heißt das?
Die Grundlage dafür, dass es uns heute noch gibt, ist unser Eigentum an Grund und Boden. Dadurch haben wir in wirtschaftlich schwächeren Jahren die Möglichkeit, die Pacht bzw. Nutzungsvergütung flexibel anzupassen. Andere Betriebe müssen ihre Mieten hingegen unverändert weiterzahlen. Wir steuern unser Haus so, dass wir im Ergebnis eine schwarze Null erreichen. In guten Jahren investieren wir gezielt, in schwierigeren Phasen verschieben wir nicht zwingend notwendige Maßnahmen.
Gleichzeitig steigt der Anspruch der Gäste kontinuierlich…
Das ist sicherlich eine Herausforderung. Finanzstarke internationale Investoren treten mit Ultra-Luxushotels in den Markt ein und können auch Standorte halten, die wirtschaftlich weniger attraktiv sind. Diese Möglichkeiten haben wir nicht. Ohne Kapitalinvestor im Hintergrund müssen wir zentrales Kommunikationssystem — andernfalls sind wir nicht wettbewerbsfähig.
Wie machen Sie das?
Wir kompensieren Schwächen in Teilen unserer Infrastruktur über den herausragenden Service. Und am Ende können Sie das schönste Hotel haben mit der besten Infrastruktur, wenn die Seele fehlt, wenn der Service nicht gut ist, hilft Ihnen das auch nicht.
Die Gäste verzeihen schon mal die ein oder andere Macke?
Ja, weil sie sagen: so einen herzlichen zugewandten echten Service wie im Europäischen Hof finden wir selten. Wärme, Gastfreundschaft und Hospitality ist die Grundhaltung, mit der wir auf unsere Gäste zugehen. Im Übrigen ist das auch nicht nur ein Thema der Hotellerie, sondern gilt auch für andere Branchen. Ob Telefongesellschaft oder Autohersteller: Je ähnlicher die Produkte sind, desto mehr werden die Firmen künftig am Service gemessen werden.
Was macht den Unterschied?
Die Kombination aus Infrastruktur, Prozessen und Hospitality. In einer einfachen Matrix lässt sich das gut darstellen: Wer in allen Bereichen schwach ist, hat am Markt keine Perspektive. Wer starke Prozesse und perfekte Infrastruktur bietet, aber keine echte Hospitality, bleibt technisch hervorragend, jedoch ohne Herz und Seele — das sieht man auch bei manchen Luxusketten. Umgekehrt gibt es Häuser mit großer Herzlichkeit, aber schwachen Prozessen: liebenswert, aber unprofessionell.
Wie lautet da Ihre Erfolgsformel?
Unser Anspruch ist es, beides zu verbinden — eine solide Infrastruktur und Prozesse mit herausragender Hospitality. Vorbilder dafür finden sich etwa in Japan, etwa im Konzept des Omotenashi, bei dem Service, Aufmerksamkeit und echte Zuwendung konsequent gelebt werden.
Social Media wird bei Ihnen großgeschrieben. In der Branche gelten Sie geradezu als Art TikTok-Star. Mit welchen Instrumenten stellen Sie darüber hinaus den internen Informationsaustausch sicher?
Wir nutzen ein zentrales Kommunikationssystem, über das wir alle 165 Mitarbeitenden erreichen. Dort teilen wir auch das Feedback unserer Gäste, denn nur so können wir lernen und uns weiterentwickeln. Unsere Kultur ist werteorientiert, empathisch und geprägt von einer offenen Fehler- und Lernkultur.
Wie begegnen Sie dem Thema Nachwuchs und Fachkräftemangel?
In der Tat stehen wir in der Branche vor großen strukturellen Herausforderungen: Es fehlt an politischer Unterstützung für den Mittelstand, und trotz grundsätzlich guter Ausbildung zeigt sich ein wachsendes Bildungsproblem. Auch Zuwanderung ist ein wichtiges Potenzial für Nachwuchs, wird jedoch nicht immer optimal gestaltet.
