Bisweilen wirkt das Geschäft mit dem Luxus wie ein Tollhaus der Eitelkeiten. Hier flamboyante Gründer, dort mythisch überhöhte Marken, eingewoben in eine Welt von Pomp, Glanz und Gloria, dazu das Bussi-Bussi mit der Hollywood-Schickeria. Mancher Clanchef hält könighaft Hof, selbst wenn im Hintergrund längst Hedgefonds das Zepter schwingen.

Loungemöbel von Gloster: Sitzgruppe Bay aus Teak im modernen skandinavischen Design.

Dass es auch anders geht, lässt sich in Zürich besichtigen. Mühlebachstrasse 20, ein unauffälliges achtstöckiges Bürogebäude, nicht weit weg vom Bahnhof Stadelhofen. An der Fassade das Logo, eine stilisierte Fächerpalme. Hier residiert die Schweizer Familienholding Diethelm Keller Group, angeführt von dem CEO Angelo C. van Tol, Jahrgang 1966, gebürtiger Niederländer, verheiratet, drei Kinder. Es geht hinauf in die Penthouse-Etage, dort befindet sich der Konferenzraum. Ein baumlanger Kerl federt hinein, sportliche Attitüde, fester Händedruck, selbstbewusstes Lächeln. Angelo wer? Wirklich viel ist über den Topmanager und Unternehmer nicht bekannt. Der Hobbyflieger segelt lieber unter dem Radar, betreibt seine Geschäfte ohne Kult um seine Persönlichkeit.

Angelo van Tol mit Svend Loevbjerg, dem CEO der Gloster-Group.

Auch die 150 Jahre alte Diethelm Keller Group mit den beiden Haupteigentümern Andreas und Adrian Keller übt sich in ähnlicher Diskretion und öffentlicher Zurückhaltung. Der Umsatz des Brandportfolios der Diethelm Keller Group : rund  1,5 Milliarden Franken im Jahr, erwirtschaftet mit einem Konglomerat an Beteiligungen, von der Pfeffermühle bis zum Zwiebelhacker, von Edelmöbeln bis zum Staubsauger, die ganze Palette der Konsumgüter rauf und runter. Von den Wurzeln kommend, aus der Distribution mit großer Asien-Kompetenz, begann unter Angelo C. van Tol die Neuorientierung des Brandportfolios nach dem Motto: die Aktivitäten sortieren, vertikalisieren und weiter ausbauen. Insbesondere im Luxussegment wächst nun Schritt für Schritt ein Portfolio aus starken Marken heran. Sein Gesellenstück hat er ohne großes Brimborium schon absolviert, indem er unter dem Dach der DK Premium Brands die Topmarken Gloster, Dedon und Garpa zu neuer Blüte führte und inzwischen bei einem Umsatz von etwa 170 Millionen Schweizer Franken in achtzig Ländern den Weltmarkt im Luxussegment der Gartenmöbel beherrscht. Gelungen ist ihm das, indem er für diese Marken komplett unabhängig operierende Teams installierte, die mit allen Fasern ihres Wirkens nur das tun, was für die Marke gut ist. Seine Zauberformel: fokussiertes Brandownership.

Angolo van Tol mit der Garpa Chefin Katja Holert.

Was das heißt, macht Angelo van Tol an einem Beispiel deutlich: „Wenn der Brandowner, CEO von Cole & Maison, zum Einkäufer einer Warenhauskette geht und dort seine Salz- und Pfeffermühlen vorstellt, dann konzentriert er sich ganz und gar auf sein Produkt, es wird der Deal gemacht, die Bestellmenge festgelegt. Aber am Ende des Gesprächs sagt der Manager des Warenhauses: ‚Ich brauche noch eine Pfeffermühle für acht Franken.‘ Dann wird die Antwort des Brandowners sein: ‚Sorry, dass ich das sagen muss, aber es gibt genügend Messen auf der Welt, wo sich eine Pfeffermühle für acht Franken finden lässt, Cole & Maison steht für Design, Qualität und die Brand. Preis ist wichtig, aber nicht unser USP.‘ Ein sales-getriebener Distribution-Guy würde aber sagen: ‚Gib mir 24 Stunden, dann besorge ich sie dir.‘ Das sind von der Herangehensweise zwei ganz verschiedene Dinge, wie Schwarz und Weiß.“

Die Garpa-Villa in Escheburg bei Hamburg.

Angefangen hat das Ganze mit Gloster. Bei der Durchsicht des Portfolios war van Tol auf die Beteiligung an einer Teakholzfabrik im indonesischen Surabaya gestoßen, die vor vielen Jahren bei einer Übernahme mitakquiriert worden war. „Wir besaßen zwar die Hälfte am Unternehmen, hatten aber nichts zu sagen und waren nur Beifahrer. Also bin ich runtergeflogen und hab mir das mal genauer angesehen. Der Qualitätsstandard in der Fabrik war unfassbar gut und es wunderte mich, dass man sich dort nur als Zulieferer für die internationalen Gartenmöbelgiganten hinstellte und sich bei den Preisverhandlungen verprügeln ließ, obwohl die hergestellten Produkte eine einmalige Qualität besaßen. Also boten wir dem älteren Gründer der anderen fünfzig Prozent eine Nachfolgeregelung an und führten das Unternehmen in drei Jahren vom White-Label-Produzenten wieder zurück zur Gloster-Luxusbrand.“

Ein Experte von Gloster prüft die Qualität eines nachhaltig produzierten Teakstammes.

Bizarrerweise habe damals eine Hundertschaft von guten Leuten in der Entwicklungsabteilung gesessen, die aber nicht für die eigene Marke arbeitete, sondern für externe Kunden. „Die Hälfte von dem, was da entwickelt wurde, wanderte unbezahlt in den Papierkorb“, erinnert sich Angelo van Tol. „Ich dachte, was für ein Verschleiß an Ressourcen. Warum diese Ressourcen nicht für unsere eigene Marke einsetzen?“ Man habe dann eine harte Entscheidung getroffen, nämlich das hochprofitable White-Label-Geschäft nahezu vollständig abzuklemmen.

Mit Svend Loevbjerg wurde ein neuer Chef installiert, der die dänische DNA der Marke zurückbringen sollte. „Unseren Kunden haben wir gesagt, dass wir diese ganzen Preiskämpfe und das Feilschen nicht mehr wollen. In der Folge brach dann im ersten Jahr ungefähr ein Drittel unseres Geschäftes weg. Aber wir nahmen das in Kauf, um daraus einen Neuanfang zu starten mit dem Ziel, die Nummer Eins in Teak zu werden. Wir wollten nicht mehr weiter nur Produzent sein, wir wollten die Wertschöpfungskette schließen, mit der Kontrolle über den Point of Sale.“ Nach einem Jahr klopften die alten Kunden wieder an und akzeptierten die neuen Konditionen, sprich: Jedes Muster aus der Entwicklungsabteilung in Surabaya musste bezahlt werden und die Preise waren im Einklang mit der Qualität. „Die haben nirgendwo anders unsere Qualität gekriegt, nirgends eine solche Entwicklungspower“, sagt van Tol.

Wenn wir nur als Co-Piloten mitfahren und anderen die Entscheidungen überlassen, dann besteht das Risiko, dass wir runterfallen.

Gleichzeitig konnte Gloster seinen Umsatz deutlich verbessern, insbesondere der Architekten- und Designmarkt in den USA legte deutlich zu. Und wie schon in den Jahren zuvor verbuchte Gloster auch 2017 eine Reihe von Excellence Awards für Design und Fertigung – Angelo van Tols Strategie war aufgegangen. Entscheidend für ihn: das langfristige Denken. Als Manager sei man immer wieder gezwungen, Entscheidungen auf der Basis einer unsicheren Grundlage zu treffen. Man schiebe die Dinge hinaus, statt den Mut zur Klarheit aufzubringen. Ein solches Vakuum aber lähme das Team, wichtige Zeit gehe verloren. Deshalb entscheidet sich Angelo van Tol in der Regel schnell und auch mal unkonventionell, stellt den Blick auf das große Ganze in den Mittelpunkt. „Wenn wir nichts bewegen können, wenn wir nur als Co-Piloten mitfahren und anderen die Entscheidungen überlassen, dann besteht das Risiko, dass wir runterfallen“, bilanziert er. Auch personelle Fehlbesetzungen muss man manchmal hinnehmen, wichtig ist, das zu erkennen und dann auch neue Wege zu gehen, bis man das richtige Set-up gefunden hat, das passt.

Klltmöbel: Der Nestrest Hanging Lounger von Dedon wirkt wie ein überdimensionales Vogelnest.

Beim Thema Gartenmöbel hatte er sich für eine innere Logik entschieden, die streng am Markt orientiert ist. Entsprechend fügte er das Portfolio zusammen: „Gloster steht für Teak und dänische, kühle Moderne , Dedon mit handgeflochtenen Möbeln für Lifestyle aus einer innovativen, wetterbeständigen Kunstfaser und Garpa ergänzt das Angebot als Platzhirsch im Bereich Park and Garden. Mit dieser Kombination decken wir in der Welt der Gartenmöblierung die drei wesentlichen Stilrichtungen ab.“ Aber um auf diese Art erfolgreich zu sein, müsse man unbedingt Platz lassen für das kompromisslose Denken in Design und Qualität, so seine Erkenntnis. „Luxusmarken verkörpern die höchste Güteklasse der Begehrlichkeit. Der Kunde will ein Stück vom Superlativ.“

Bei Garpa steht das Grundbedürfnis nach Status und sozialer Zugehörigkeit im Mittelpunkt. Menschen, die im Idealfall Platz haben, große Häuser führen mit parkartigen Anwesen. Kein Wunder, dass sich die Marke am Stammsitz Escheburg bei Hamburg auf dem Grundstück der Sommervilla des Gründervaters Heinz Holert präsentiert. Schon die Anfahrt lässt ahnen, dass sich hinter der Mauer eine Überraschung verbergen könnte. Wer klingelt, erhält unverzüglich Einlass und darf dann staunend durch den Park mit seinem englischen Rasen, Rhododendronbüschen, Brunnen und verschiedenen abgeteilten Nischen flanieren, die eher beiläufig mit edlen Gartenmöbeln ausgestattet sind. Man möchte sich augenblicklich hinsetzen und verweilen. In der Berliner Villa Martha oder im Gärtnerhof Jansen in Reutlingen gibt es ähnliche Konzepte, um die komplette Markenwelt von Garpa erlebbar zu machen.

Handarbeit bei Dedon.

Besonders spannend für Angelo van Tol war die Akquisition von Dedon, 1990 von Bobby Dekeyser gegründet. Auch hier war ein klarer USP durch die unverwechselbare Materialwelt gegeben, das innovative Design in Verbindung mit einer kompromisslosen Handwerkskunst. Der Ausgangspunkt des Unternehmens war die Erfindung einer innovativen, wetterbeständigen Kunstfaser, heute vielfach nachgeahmt und für die Branche eine Revolution. Designer wie Jean-Marie Massaud und Philippe Starck entwickelten prämierte Kollektionen. Derberühmte Nestrest wurde zum Symbol für den luxuriösen Hippiechic und kaum ein Inselresort der Extraklasse mochte darauf verzichten, dieses ikonische Möbel an der Vorzeigepalme aufzuhängen. 2014 erwarb die Diethelm Keller Group die Mehrheitsanteile. „Damals besuchte ich Bobby auf der Messe in Mailand, aus einer Stunde wurden acht und wir einigten uns relativ schnell, weil auch er über seine Nachfolge nachdachte und klären wollte, wohin für sein Unternehmen am besten die Reise geht“, erinnert sich Angelo van Tol.

Angelo van Tol möchte das, was er im Gartenmöbelbereich geschafft hat, künftig auch im Indoor-Bereich umsetzen.

Einmal mehr wird damit eine idealtypische Vorgehensweise deutlich: „Um im Luxusbereich wirklich erfolgreich sein zu können, braucht es viel Liebe zum Detail, Forschung, Entwicklung, Marketing und die unbedingte Identifikation der Crew“, glaubt van Tol. Früher habe man nur versucht, die Topline zu pushen, aber man sei dann irgendwann nicht mehr richtig vom Fleck gekommen. Als er neu in die Firma gekommen sei, habe es keinen klaren Fokus auf einzelnen Brands gegeben, sondern eine gemeinsame Produkt-, Vertriebs- und Marketingstrategie. „Ich habe mich gefragt: Wie geht das? Um eine Marke stark und erfolgreich zu machen, funktionieren kleine und fokussierte Senior-Management-Teams besser, Leute, die ein Händchen haben für den jeweiligen Markt und viel Empathie – ganz owner-driven.“ Eine Distribution führe man relativ einfach mit Härte, klaren Prozessen und strikter Kostenkontrolle. Deshalb arbeite man bei den Gartenmöbel-Brands in dem Bereich Logistik zusammen, unterhalte ein zentrales Verteilerzentrum, nutze Synergien im Materialeinkauf.

Wer Innovation leisten will, braucht Marge. Wer sich die Marge zerstört, wo soll dann das Geld herkommen, um in die Produktentwicklung und das Marketing zu investieren?

„Wir haben gemeinsame Finanzthemen, doch überall dort, wo Gefühl und Softskills im Spiel ist, operieren die Marken strikt getrennt, sprich eigene Entwicklungsabteilung, eigene Marketingabteilung.“ Größtenteils gelte das auch für den Verkauf. Man müsse authentisch sein, nicht Hansdampf in allen Gassen, der dann, wenn es nicht gut geht, die Kostenbremse im Bereich Produkt und Marketing zieht, um die Brand gänzlich zu vernichten. Einzig bei dem wichtigen Contract-Business, etwa dem Geschäft mit Hotels, sei es etwas wert, wenn man eine Logistik habe, einen Customer-Service, aber der Kunde dennoch zwischen ganz verschiedenen Stilen auswählen könne.

Was steht für die Zukunft auf dem Programm? „Das Nächste im Bereich der DK Premium Brands sind Polster, dann folgt Licht“, verkündet van Tol. „Im Grunde möchte ich das, was wir für den Garten gemacht haben, auch im Indoor-Bereich umsetzen, also eine Markensäule für Luxus-Indoor-Möbel.“ Ideale Partner seien für ihn Unternehmen, wo sich die Nachfolgefrage stelle, die Marke vielleicht schon ein bisschen verstaubt sei und deshalb frischer Wind guttäte. „Mit einem Eigentümer, der den Prozess möglicherweise noch ein Stück begleitet, der sein ganzes Know-how einbringt, und wir für das Strategische und die Vertriebspower.“ Wichtig seien ein hoher Qualitätsanspruch, eigene Entwicklung, eigene Fertigung: „Wir wollen die Wertschöpfungskette komplett bei uns haben.“ Da gäbe es in Deutschland zurzeit zwei, drei Firmen, wo das gut passen könnte.

Ein Reizthema ist für Angelo van Tol in diesem Zusammenhang der Vertriebskanal Großfläche. Sich auf diesen Weg einzulassen, sei für eine kleine, feine Marke oft brandgefährlich. „Wenn man mit den großen Händlern verhandelt, geht es in der Regel nur um den Preis und das Volumen. Wer Innovation leisten will, braucht Marge. Wenn man die Marge zerstört, wo soll dann das Geld herkommen, um in die Produktentwicklung und das Marketing zu investieren?“, glaubt Angelo van Tol. Selten finde man bei diesen Händlern ein Gefühl für Feinheiten, für die kreative Leistung. „Das interessiert die Einkäufer der Konzerne alle nicht. Die wollen nur eins: acht Euro rein, 23 Euro raus. Dafür quetschen die ihre Lieferanten aus wie die Zitronen und wundern sich, dass Innovationen auf der Strecke bleiben.“

Ein Eigentümer, der 30 Jahre lang seine Firma aufgebaut und jede Menge Herzblut in das Ganze gesteckt hat, schaut nicht auf den letzten Euro.“

Angekommen in der „Buy & Built“-Phase bei DK Premium Brands, schaut sich Angelo van Tol pro Quartal etwa zwei Firmen an, aktuell ist auch ein italienisches Unternehmen dabei. Erst betreibt er intensive Recherchen, dann ruft er bei den Eigentümern an und sucht das direkte Gespräch. Wichtiges Entscheidungskriterium für die Akquisition sei auch eine bestimmte Größe. Im Prinzip habe man mit einer Zehn-Millionen-Firma die gleiche Arbeit zu leisten wie mit einer 100-Millionen-Firma. „Die kritische Masse liegt bei 40 Millionen Umsatz“, erklärt van Tol. „Dahinter verbirgt sich dann meistens auch schon ein halbwegs stabiles Management und eine nachhaltige Brand.“ Übernahmen finanziere die Diethelm Keller Group zu 100 Prozent selbst.

Bei jedem Zukauf steige Angelo van Tol auch selbst mit ein, das schafft intern Vertrauen bei der Keller-Familie und den Verkäufern. „Ich habe ein kleines schlagkräftiges Team fürMergers and Acquisitions“, sagter. „In der Regel stemmen wir eine Due Diligence innerhalb von vier bis sechs Wochen und treffen dann auch schnell eine erste Entscheidung.“ Wichtig sei ein realistisches Preisniveau. Es habe keinen Sinn, aus Gier nach der Marke so viel auszugeben, dass man in den nächsten zwanzig Jahren keine Chance habe, das Geld auch wieder zurückzuverdienen. Aber das komme eher selten vor. „Ein Eigentümer, der 30 Jahre lang seine Firma aufgebaut und jede Menge Herzblut in das Ganze gesteckt hat, schaut nicht auf den letzten Euro“, hat Angelo van Tol festgestellt. „Eher ist ihm wichtig, dass sein Unternehmen nachhaltig weitergeführt wird, mit guten Leuten und mit einer guten Idee.

Nicht unterschätzt werden dürfe, dass solche inhabergeführten Unternehmen oft ungewollt ihr gutes Management im Rahmen hierarchischer Strukturen zurückhalten. Hierarchisch gut geführt, aber alles ein bisschen zu sehr unter dem Pantoffel des Seniors. „Deswegen legen wir auch sehr viel Wert auf eine gründliche Soft Due Diligence. Wir schauen uns genau an, was für Talente dort arbeiten.“ Oft stoße man auf eine dogmatisch gut trainierte Mannschaft, die aber nie so richtig aus sich herauskommen durfte. „Bei einer Firma, die ich vor zehn Jahren mal übernommen habe, erwirtschafteten wir mit dem gleichen Umsatz doppelte Renditen. Nur weil alle plötzlich anfingen mitzudenken.“

Den Chef freut es und für die Crew ist es ein schönes Kompliment.

TEXT//THOMAS GARMS